收購(gòu)藥店后，賣(mài)方成了對(duì)頭，怎么破？

　   近日，云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“一心堂”）連續(xù)發(fā)布了4份公告，稱(chēng)其全資子公司四川一心堂醫(yī)藥連鎖有限公司分別收購(gòu)了四川綿陽(yáng)市三臺(tái)縣的4家藥店企業(yè)。

與之前相比，一心堂本次收購(gòu)的特點(diǎn)是收購(gòu)的企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小，有一家藥店只有1家門(mén)店，而最多的也只有11家門(mén)店。由此可見(jiàn)，在今后的并購(gòu)中，小連鎖或單體店將會(huì)越來(lái)越多出現(xiàn)在主流連鎖并購(gòu)的名單上。

不過(guò)，值得我們注意的一種現(xiàn)象是：有的連鎖藥店在完成跨區(qū)域的收購(gòu)后，卻碰到了煩心事——被購(gòu)方竟然“另起爐灶”，又在當(dāng)?shù)亻_(kāi)了藥店，成為主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

一位省級(jí)分公司老總的煩心事

王躍（化名）是某主流連鎖派駐某省分公司的總經(jīng)理，其分公司去年收購(gòu)了當(dāng)?shù)氐囊患疫B鎖藥店。該藥店在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ钠放坪椭龋t(yī)保店所占的比例較大，收購(gòu)該藥店對(duì)提升他們分公司的門(mén)店規(guī)模和市場(chǎng)占有率有很大幫助。

但讓王躍料想不到的是，還不到一年時(shí)間，被收購(gòu)方的老板竟然用新的品牌又開(kāi)了一家連鎖藥店。此后，王躍的煩心事就跟著來(lái)了。按照雙方的約定，收購(gòu)對(duì)方的藥店包括接收對(duì)方的員工，可是大部分的管理骨干和基層的店長(zhǎng)、店員一聽(tīng)說(shuō)原來(lái)的老板開(kāi)了新店，紛紛跳槽跟回原老板，“當(dāng)然，不排除對(duì)方挖角的可能?！?/p>

雖然對(duì)方換了品牌，但顧客一看門(mén)店里還是熟悉的面孔，自然就選擇了對(duì)方。王躍說(shuō)：“即使有些顧客不知道，但其實(shí)要做到讓顧客知道也很容易，他們有會(huì)員資料，打個(gè)電話(huà)通知一聲就行了?！?/p>

這并不是個(gè)案。據(jù)了解，江蘇某市的一家連鎖把門(mén)店賣(mài)給上市公司老百姓大藥房后，又開(kāi)了一家連鎖。藥品零售研究專(zhuān)家李秉彧表示，這雖然不是普遍現(xiàn)象，不過(guò)他知道的類(lèi)似案例也有那么幾個(gè)。

曾掌舵大連奇運(yùn)生藥房的李興乾稱(chēng)，奇運(yùn)生跨區(qū)域擴(kuò)張到鞍山開(kāi)店時(shí)也遇到過(guò)這種情形，對(duì)方?jīng)]有把全部的門(mén)店賣(mài)給奇運(yùn)生，而是保留了部分門(mén)店，收購(gòu)?fù)瓿珊?，?duì)方把這些門(mén)店原有的資源都轉(zhuǎn)移到保留的門(mén)店里，對(duì)奇運(yùn)生在當(dāng)?shù)氐耐卣乖斐闪艘欢ǖ挠绊憽?/p>

被購(gòu)方再開(kāi)藥店更具優(yōu)勢(shì)？

近年來(lái)，三大上市連鎖和一些區(qū)域主流連鎖借資本之力，頻頻并購(gòu)，使業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)識(shí)到“不是整合別人就是被別人整合”為大勢(shì)所趨。在這種背景之下，一些藥店老板把藥店賣(mài)掉，把賣(mài)店的錢(qián)拿去投資別的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)，但也有少數(shù)的藥店老板又開(kāi)起了藥店。

李秉彧認(rèn)為，這些藥店老板又開(kāi)藥店，是因?yàn)橄啾纫郧霸匍_(kāi)藥店有不少優(yōu)勢(shì)，“舉個(gè)例子，我發(fā)現(xiàn)有的藥店老板以前開(kāi)店的鋪位是租的，現(xiàn)在開(kāi)店的鋪位是自己買(mǎi)的。藥店的成本無(wú)非就是房租、人工等幾大塊，現(xiàn)在不用租房，成本可以節(jié)省很多。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，他們還有一大優(yōu)勢(shì)，以前是重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在變成了輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?！?/p>

他進(jìn)一步分析說(shuō)，由于門(mén)店的規(guī)模小了，經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)等費(fèi)用也會(huì)相對(duì)減少，而通過(guò)出售門(mén)店獲得一筆可觀(guān)的現(xiàn)金流，在價(jià)格上可以擠出一些降價(jià)的空間，可以增強(qiáng)藥店的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然門(mén)店是新開(kāi)的，但是原來(lái)的東西都在，比如說(shuō)還可以向原來(lái)的供貨方賒貨，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)并不會(huì)由此受到太大的影響。

令王躍感到頭疼的是，由于被收購(gòu)方熟悉當(dāng)?shù)氐那闆r，擁有各種人脈關(guān)系，在一些事情上往往能夠搶占先機(jī)，“比如說(shuō)，他們會(huì)比我們?cè)缰?，我們相中的鋪位什么時(shí)候到期，提前介入搶到手?！?/p>

如何避免“對(duì)臺(tái)戲”輪番上演？

雖然明知對(duì)方有意而為之，王躍也無(wú)可奈何，因?yàn)楹灦ǖ氖召?gòu)協(xié)議中沒(méi)有包括不允許對(duì)方再開(kāi)藥店的條款，“我已經(jīng)向公司總部反映了這個(gè)問(wèn)題，總部對(duì)此很重視，正在研究今后的收購(gòu)如何避免類(lèi)似的事情再次發(fā)生?！?/p>

李興乾認(rèn)為，必須在收購(gòu)合同中規(guī)避此類(lèi)做法，制訂一些限制性條款，“例如明確被購(gòu)方不能在當(dāng)?shù)卦匍_(kāi)藥店，并且在合同中增加違約的罰金，加大對(duì)方的違約成本?！辈贿^(guò)，他也承認(rèn)，這并不能從根本上解決問(wèn)題，“對(duì)方可以不用自己出面，而讓他的親屬來(lái)做法人代表，這種情形又怎么阻止？”

所幸的是，正如李秉彧所言，這種現(xiàn)象不算普遍，而且上規(guī)模的更是寥寥無(wú)幾，“我了解到有一家藥店老板把門(mén)店賣(mài)給一家中型的連鎖藥店后，自己又開(kāi)了一家單體店。”

在李秉彧看來(lái)，如果是有一定規(guī)模的連鎖想賣(mài)掉，像揚(yáng)州百姓緣那樣保留一定股份做股東的方式不失為一種較好的選擇。

不過(guò)據(jù)了解，此前曾有一家知名連鎖和南方某地級(jí)市第二大連鎖采用這種并購(gòu)方式合作，但在知名連鎖派出管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合的過(guò)程中，雙方產(chǎn)生矛盾，最后該連鎖的老板又開(kāi)了新的連鎖，與知名連鎖唱起了“對(duì)臺(tái)戲”。

隨著藥店行業(yè)的整合加速，這樣的案例無(wú)疑會(huì)相應(yīng)增加。李興乾說(shuō)：“從情感上說(shuō)，通常一家藥店被收購(gòu)，藥店原來(lái)的員工心里肯定有不踏實(shí)感，假如這時(shí)原來(lái)的老板又開(kāi)店，跳槽很正常。如何解決企業(yè)文化融合的問(wèn)題，是值得收購(gòu)方認(rèn)真思考的課題。”