收購藥店后，賣方成了對頭，怎么破？

　   近日，云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“一心堂”）連續(xù)發(fā)布了4份公告，稱其全資子公司四川一心堂醫(yī)藥連鎖有限公司分別收購了四川綿陽市三臺縣的4家藥店企業(yè)。

與之前相比，一心堂本次收購的特點(diǎn)是收購的企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小，有一家藥店只有1家門店，而最多的也只有11家門店。由此可見，在今后的并購中，小連鎖或單體店將會越來越多出現(xiàn)在主流連鎖并購的名單上。

不過，值得我們注意的一種現(xiàn)象是：有的連鎖藥店在完成跨區(qū)域的收購后，卻碰到了煩心事——被購方竟然“另起爐灶”，又在當(dāng)?shù)亻_了藥店，成為主要的競爭對手。

一位省級分公司老總的煩心事

王躍（化名）是某主流連鎖派駐某省分公司的總經(jīng)理，其分公司去年收購了當(dāng)?shù)氐囊患疫B鎖藥店。該藥店在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ钠放坪椭?，醫(yī)保店所占的比例較大，收購該藥店對提升他們分公司的門店規(guī)模和市場占有率有很大幫助。

但讓王躍料想不到的是，還不到一年時間，被收購方的老板竟然用新的品牌又開了一家連鎖藥店。此后，王躍的煩心事就跟著來了。按照雙方的約定，收購對方的藥店包括接收對方的員工，可是大部分的管理骨干和基層的店長、店員一聽說原來的老板開了新店，紛紛跳槽跟回原老板，“當(dāng)然，不排除對方挖角的可能?！?/p>

雖然對方換了品牌，但顧客一看門店里還是熟悉的面孔，自然就選擇了對方。王躍說：“即使有些顧客不知道，但其實(shí)要做到讓顧客知道也很容易，他們有會員資料，打個電話通知一聲就行了?！?/p>

這并不是個案。據(jù)了解，江蘇某市的一家連鎖把門店賣給上市公司老百姓大藥房后，又開了一家連鎖。藥品零售研究專家李秉彧表示，這雖然不是普遍現(xiàn)象，不過他知道的類似案例也有那么幾個。

曾掌舵大連奇運(yùn)生藥房的李興乾稱，奇運(yùn)生跨區(qū)域擴(kuò)張到鞍山開店時也遇到過這種情形，對方?jīng)]有把全部的門店賣給奇運(yùn)生，而是保留了部分門店，收購?fù)瓿珊?，對方把這些門店原有的資源都轉(zhuǎn)移到保留的門店里，對奇運(yùn)生在當(dāng)?shù)氐耐卣乖斐闪艘欢ǖ挠绊憽?/p>

被購方再開藥店更具優(yōu)勢？

近年來，三大上市連鎖和一些區(qū)域主流連鎖借資本之力，頻頻并購，使業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)識到“不是整合別人就是被別人整合”為大勢所趨。在這種背景之下，一些藥店老板把藥店賣掉，把賣店的錢拿去投資別的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)，但也有少數(shù)的藥店老板又開起了藥店。

李秉彧認(rèn)為，這些藥店老板又開藥店，是因?yàn)橄啾纫郧霸匍_藥店有不少優(yōu)勢，“舉個例子，我發(fā)現(xiàn)有的藥店老板以前開店的鋪位是租的，現(xiàn)在開店的鋪位是自己買的。藥店的成本無非就是房租、人工等幾大塊，現(xiàn)在不用租房，成本可以節(jié)省很多。和競爭對手相比，他們還有一大優(yōu)勢，以前是重資產(chǎn)經(jīng)營，現(xiàn)在變成了輕資產(chǎn)經(jīng)營?！?/p>

他進(jìn)一步分析說，由于門店的規(guī)模小了，經(jīng)營、營銷等費(fèi)用也會相對減少，而通過出售門店獲得一筆可觀的現(xiàn)金流，在價格上可以擠出一些降價的空間，可以增強(qiáng)藥店的競爭力。雖然門店是新開的，但是原來的東西都在，比如說還可以向原來的供貨方賒貨，整個公司的運(yùn)營并不會由此受到太大的影響。

令王躍感到頭疼的是，由于被收購方熟悉當(dāng)?shù)氐那闆r，擁有各種人脈關(guān)系，在一些事情上往往能夠搶占先機(jī)，“比如說，他們會比我們早知道，我們相中的鋪位什么時候到期，提前介入搶到手。”

如何避免“對臺戲”輪番上演？

雖然明知對方有意而為之，王躍也無可奈何，因?yàn)楹灦ǖ氖召弲f(xié)議中沒有包括不允許對方再開藥店的條款，“我已經(jīng)向公司總部反映了這個問題，總部對此很重視，正在研究今后的收購如何避免類似的事情再次發(fā)生?！?/p>

李興乾認(rèn)為，必須在收購合同中規(guī)避此類做法，制訂一些限制性條款，“例如明確被購方不能在當(dāng)?shù)卦匍_藥店，并且在合同中增加違約的罰金，加大對方的違約成本?！辈贿^，他也承認(rèn)，這并不能從根本上解決問題，“對方可以不用自己出面，而讓他的親屬來做法人代表，這種情形又怎么阻止？”

所幸的是，正如李秉彧所言，這種現(xiàn)象不算普遍，而且上規(guī)模的更是寥寥無幾，“我了解到有一家藥店老板把門店賣給一家中型的連鎖藥店后，自己又開了一家單體店?！?/p>

在李秉彧看來，如果是有一定規(guī)模的連鎖想賣掉，像揚(yáng)州百姓緣那樣保留一定股份做股東的方式不失為一種較好的選擇。

不過據(jù)了解，此前曾有一家知名連鎖和南方某地級市第二大連鎖采用這種并購方式合作，但在知名連鎖派出管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合的過程中，雙方產(chǎn)生矛盾，最后該連鎖的老板又開了新的連鎖，與知名連鎖唱起了“對臺戲”。

隨著藥店行業(yè)的整合加速，這樣的案例無疑會相應(yīng)增加。李興乾說：“從情感上說，通常一家藥店被收購，藥店原來的員工心里肯定有不踏實(shí)感，假如這時原來的老板又開店，跳槽很正常。如何解決企業(yè)文化融合的問題，是值得收購方認(rèn)真思考的課題?！?br />