聯合采購，或許沒想象中好

采購聯合體，是當今形勢造出來的“英雄”。即便大部分省份還未開展招標，流出招標方案、征求意見稿的省市也不多，但安徽、上海、北京等地的動作(表態(tài))，已經給足了藥企警示。然而，在廣西天天樂藥業(yè)股份有限公司營銷副總張善果看來，所謂通過采購聯合體以增加買方主動權的做法，未嘗不是中國醫(yī)藥行業(yè)的另一種悲哀。

◆ 醫(yī)藥觀察家報記者：廖少敏

地方探索精神可嘉

醫(yī)藥觀察家：在安徽此次招標中，全省被分成了16+1個采購聯合體和藥品生產廠家進行正面談判，并且參與企業(yè)基本按照文件規(guī)定的讓利幅度進行了投標。您如何評價此事？

張善果：毫無疑問，苦逼的藥企最終還是對終端老大哥做出了利潤妥協。但接下來，藥企一定會對醫(yī)聯體的銷量和任務完成緊盯不放，一旦銷售規(guī)模無法實現預期，這種妥協也就走到盡頭。另一種可能是，藥企會采取“逐個攻破、自行掌控”的策略，化解原本就建立在利益基礎上的醫(yī)聯體。

醫(yī)藥觀察家：安徽以外，有聲音稱北京的醫(yī)聯體可能會引入醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)作為第三方的類似GPO的做法去與藥企談價，并稱因商業(yè)更了解生產企業(yè)的真實成本，因此議價更有優(yōu)勢。您覺得這是否可行？

張善果：依靠醫(yī)藥終端來審查藥企的藥品成本，這是一件可笑的事情，置國家物價部門的顏面不顧，政府的公信力再不好，也總比終端倒查價格來的靠譜。正所謂“從南京到北京，買家沒有賣家精”，藥企是產品技術的持有者和市場行銷的基礎，沒有哪家企業(yè)愿意把自己的價格制定體系讓所謂第三方來監(jiān)督。

醫(yī)藥商業(yè)對于藥企而言，主要承載著兩大任務：快速集中的回籠貨款和快速及時的分銷產品。藥企自建隊伍的成本太高，而且管理難度大，最主要是中國的區(qū)域文化和區(qū)域消費習慣沒有辦法短期突破，因而醫(yī)藥商業(yè)就有了生存的基礎。如果醫(yī)藥商業(yè)加入到這個體系中，可能會對藥企的區(qū)域市場開發(fā)和產品的政策、價格體系產生一定的影響，但是參與方過多，都在關注自己的利益，藥企就很容易各個擊破。

醫(yī)藥觀察家：確實，作為流通鏈條其中一員的商業(yè)企業(yè)加入其中，如何保障利益相關方不會相互勾結就成為大問題。那么，能否通過相應機制的建立以避免這種情況的發(fā)生呢？

張善果：什么機制都沒用！利益不相關的個體為了共同的利益而臨時捆綁，這樣的聯手能有多穩(wěn)固？一旦出現利益的博弈，真實的面目便會暴露無遺。尤其是商業(yè)，低買高賣是其存在的基礎，不管你是什么狀態(tài)，商業(yè)首先要活下去，然后才會顧及上下游。我相信，這個觀點沒人能夠推翻。

醫(yī)藥觀察家：但在某些業(yè)內人士看來，商業(yè)向上下游供應鏈延伸是一種必然趨勢，包括“國藥已經成立‘采購規(guī)劃部’。就這種態(tài)勢來看，是否意味著新趨勢的形成？

張善果：這根本就是一種扯淡的假設。國藥作為中國醫(yī)藥商業(yè)的排頭兵，不要說自身本身就需要進行品種的規(guī)劃，即便他們不需要，這樣的做法也不能說明新趨勢的形成。玩商業(yè)其實主要是在玩產品、資本和模式。產品是商業(yè)運作的基礎，尤其是像國藥這個噸位的商業(yè)，強化對產品的規(guī)劃與布局，是國藥自身運營的需求，與趨勢無關，當然如果有，國藥也不會拒絕。一石二鳥，何樂而不為呢？

醫(yī)藥觀察家：同時，上海明確表示將借鑒GPO的通行做法，并在4家郊區(qū)新院開展試點。然而，這4家醫(yī)院早已將藥房整體托管給大型醫(yī)藥公司，這與如今“等于是一家醫(yī)院對接一個商業(yè)企業(yè)”的試點有何差異？

張善果：運營形式上沒有差別。事實上的差別在于：前者是主動自愿的，后者是被動逼迫的。鄭州某醫(yī)院被迫托管，從院長、醫(yī)生到護士集體罷工的場面還依稀在目。前者是戰(zhàn)略性的，醫(yī)院在建時就設計好的模式；后者是戰(zhàn)術性的，迫于形勢采取的妥協姿態(tài)。

醫(yī)藥觀察家：總體而言，您認為GPO市場化集中采購與政府主導集中采購之間的差別，究竟在哪里？

張善果：GPO的市場化需要很多市場要素的吻合，而政府主導集中采購則可以體現公平，也就是全國化策略和本地化執(zhí)行之間的矛盾，理論上講，如果GPO和政府主導的采購能夠相結合，那才真真是極好的。

醫(yī)藥觀察家：盡管呼喚多年，但直至這幾年采購聯合體才算是真正有較多的實踐。那么，這種抱團采購模式慢慢崛起的背后，反映出了什么問題？

張善果：中國不僅有采購醫(yī)聯體，還有藥店采購聯盟、終端采購聯盟等，這種模式的所謂崛起，我們尚需要持續(xù)觀察。在我看來，這種現象主要反映了三個方面的內容：

其一，醫(yī)院終端的苦與貪。醫(yī)院的運營成本和競爭不斷加劇，使得醫(yī)院有著不堪承受的經營之苦，尤其是三甲以下的醫(yī)院，但是很多依靠特色經營起來的醫(yī)院并不嫌利潤多，因而也積極加入這種模式，為自己的利潤最大化爭取尋找途徑；其二，醫(yī)藥商業(yè)的掌控力不斷下降。醫(yī)院與商業(yè)之間的合作，一般都建立在關系和金錢之上，尤其是商業(yè)對醫(yī)院的授信額度，而商業(yè)自身的競爭和成本高漲，尤其是融資途徑的匱乏，無法保障醫(yī)院規(guī)模化經營基礎上大量的賒銷需求，因而商業(yè)和醫(yī)院之間就失去了合作的基礎；其三，醫(yī)藥生產企業(yè)和商業(yè)、終端之間的博弈不斷惡化。藥企自身的運營成本不斷增加，無法給予商業(yè)更多的政策刺激和資信授權，導致商業(yè)不按照指定的渠道進貨，藥企的終端開發(fā)和輔助分銷的能力不強，因而就出現了終端倒逼商業(yè)、商業(yè)倒逼藥企。事實上，藥企也是醫(yī)藥整體環(huán)境沒有完全市場化的受害者。

醫(yī)藥觀察家：毫無疑問，在集中采購中運用聯合采購，能有力的增加買方主動權。您認為醫(yī)療機構在價格上的主動性增強，將給藥企帶來怎樣的影響？

張善果：作為終端主力軍的醫(yī)院撇開商業(yè)直接和生產企業(yè)合作，毫無疑問帶給藥企的影響主要是這兩方面：（1）攜規(guī)模與藥企談判，看上去增強了價格的博弈，無論是對醫(yī)院的運營成本，還是對消費者的藥價優(yōu)惠都有了基礎，但并非全國所有的醫(yī)院都可以按照這個版本進行，對于追求利潤+規(guī)模的藥企而言，不是常態(tài)存在，而是被逼的；（2）在正常途徑和醫(yī)聯體采購上，一定是存在價格上的差異，而這個差異，一旦被享受優(yōu)惠的醫(yī)院作為優(yōu)價的杠桿，那么全國醫(yī)院與醫(yī)聯體相比，醫(yī)聯體完全是可以被藥企忽略的。

對于品牌企業(yè)、二三線但有獨家治療效果明顯品種的企業(yè)而言，前者有全國化網絡和龐大的維護隊伍，這種兼顧全局、重點優(yōu)惠的操作不會波及全國市場；后者處于打市場階段，正置身于處處點火、處處冒煙的時點，有奶便是娘。

然而，在我看來，這些情況的發(fā)生是中國醫(yī)藥行業(yè)的悲哀。我不認為“生產企業(yè)-商業(yè)-終端-消費者”的四級結構有什么問題，問題是生產企業(yè)、商業(yè)和消費者三大要素之間并沒有以消費者的需求為牽引，而是以利潤的分配作為主導，也就是根本沒有市場化。

醫(yī)藥觀察家：盡管存在爭議，但業(yè)界普遍認為醫(yī)療機構“團購”藥品將成必然。就此而言，在上面的探索中您更傾向于哪一種，或者還有其他更值得探索的實踐方式？

張善果：客觀的講，兩種模式里GPO（上海）模式要優(yōu)于16+1帶量議價采購（安徽）模式，而北京的類似GPO做法則特別像是對國家做錯了事情的一種民間補充。

對上海表示認可的基礎是：所有產品進上海首先是物價審批和備案，便于集中管理和進門管理，而正因為上海既有物價管控的歷史，又有招投標的自身沉淀，所以其無論是對GPO還是對藥房托管，都有更多的戰(zhàn)略思考和可行性驗證，更重要的是有著路徑選擇的審慎和操作體系的理智；安徽模式則是為了應對集中采購帶來的后遺癥，而采取的一種全相反、應激性的戰(zhàn)術行為，既缺乏相對應的管控，也缺失體系推進的環(huán)節(jié)控制。

但在我看來，這兩者都將面臨挑戰(zhàn)。上海模式的挑戰(zhàn)來自于這是個區(qū)域化市場的行為，無法復制到其他地方（全國其他地方不存在上海的物價管控規(guī)則）；安徽模式的挑戰(zhàn)在于沒有長期思考，一旦遇到新問題和利益挑戰(zhàn)，又將出現新的所謂模式來攪局。

綜上所言，醫(yī)療機構的“團購”，應該是在客觀和適應市場的基礎上，聯合醫(yī)藥商業(yè)，直至生產企業(yè)，深入解讀市場、考慮相關方的利益，在考慮三者，甚至是還要考慮消費者的基礎上，制定出三面認可、相互知曉，并且積極參與其中的模式。