抓“小”求“強(qiáng)”—基藥營(yíng)銷策略

抓“小”求“強(qiáng)”

——新機(jī)遇下的基藥營(yíng)銷策略

基藥市場(chǎng)的擴(kuò)容為藥企帶來(lái)了巨大的機(jī)遇，但進(jìn)入基藥目錄并不代表企業(yè)就擁有了市場(chǎng)，如果沒(méi)有營(yíng)銷，所有的機(jī)會(huì)就是一張廢紙。具體而言，基藥營(yíng)銷要抓住其市場(chǎng)“小終端”、“小學(xué)術(shù)”的特點(diǎn)；在此基礎(chǔ)上還需要不斷強(qiáng)化企業(yè)營(yíng)銷管理、產(chǎn)品策劃能力并學(xué)會(huì)“借力”，把機(jī)遇真正變成企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

——北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)、首席咨詢師  高普才

把握關(guān)鍵，變革營(yíng)銷

記者：近年來(lái)，隨著醫(yī)改的不斷深入，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)開(kāi)始逐漸往集約化、規(guī)范化的方向轉(zhuǎn)變，對(duì)身處其中的藥企而言，雖然挑戰(zhàn)無(wú)處不在，但這些政策也同時(shí)讓市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，可以說(shuō)挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)是并存的。對(duì)此，您如何看？

高普才：我們經(jīng)常說(shuō)，平庸的人看到的全是困難，卓越的人看到的全是機(jī)會(huì)。事實(shí)上，醫(yī)改讓市場(chǎng)放量已經(jīng)成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，也的確給了我們很多機(jī)會(huì)，這是企業(yè)家應(yīng)該看到的?？梢哉f(shuō)，我們趕上了一個(gè)造就企業(yè)家的時(shí)代，一些曾經(jīng)大家不熟悉的企業(yè)在轉(zhuǎn)瞬間變成得炙手可熱，這正是醫(yī)藥市場(chǎng)的整體驅(qū)動(dòng)和大勢(shì)所造就的。不過(guò)，雖然機(jī)會(huì)很多，最重要的還是藥企們能從這中間把握住屬于自己的機(jī)遇。

記者：醫(yī)改為藥企的眾多產(chǎn)品帶來(lái)了發(fā)揮空間，但環(huán)境的不確定性也加重了其產(chǎn)品操作的風(fēng)險(xiǎn)，這正是很多藥企困惑的地方，您認(rèn)為這其中的關(guān)鍵因素是什么？

高普才：醫(yī)藥行業(yè)的政策的確較其他行業(yè)更不穩(wěn)定，所以藥企若想取得好的發(fā)展，快速變化是非常重要的。藥企應(yīng)該看到宏觀市場(chǎng)及產(chǎn)品的微觀操作方式，在發(fā)展中創(chuàng)新，而創(chuàng)新重在決策。但今天的醫(yī)藥行業(yè)，可以創(chuàng)新的方向和機(jī)會(huì)太多，所以造成決策方式和決策方向經(jīng)常出現(xiàn)偏差。也就是說(shuō)，當(dāng)機(jī)會(huì)最多的時(shí)候，考驗(yàn)藥企的便是定力，應(yīng)該往哪里走，怎么走。

這其中起決定因素的便是產(chǎn)品的營(yíng)銷。事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)的崛起都不是完全依靠某個(gè)產(chǎn)品，而是靠企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷能力做起來(lái)的。不管什么樣的產(chǎn)品最終都要變成商品，只有做好營(yíng)銷，才是實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值化的唯一手段。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)正好符合國(guó)家所有的政策文件法令，即使全符合，如果沒(méi)有營(yíng)銷，所有的機(jī)會(huì)就是一張廢紙。

很多藥企之所以感到困惑，很大一部分原因是因?yàn)槲覀冎暗臓I(yíng)銷方式太粗獷，無(wú)法適應(yīng)快速變化的環(huán)境。醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)門檻很低的行業(yè)，幾乎沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)營(yíng)銷做得如此簡(jiǎn)單，只要會(huì)打廣告，在臨床上帶金多就可以搞定市場(chǎng)。但如今政策環(huán)境更為復(fù)雜，增加了許多環(huán)節(jié)，如招標(biāo)、物價(jià)備案、商業(yè)整合等，我們便感覺(jué)到營(yíng)銷乏力，即使有好的產(chǎn)品也沒(méi)用。

記者：這么說(shuō)來(lái)，營(yíng)銷方式的改變應(yīng)該是一種趨勢(shì)？

高普才：沒(méi)錯(cuò)，如今我們正處于營(yíng)銷進(jìn)步的轉(zhuǎn)型時(shí)期，落后的、最原始的、最基本的營(yíng)銷方式正在被淘汰，藥企的營(yíng)銷方式已經(jīng)開(kāi)始由純粹的價(jià)格戰(zhàn)上升到了品牌戰(zhàn)。以處方藥為例，做產(chǎn)品品牌雖然很難，卻勢(shì)在必行。就醫(yī)院市場(chǎng)而言，如今醫(yī)生強(qiáng)調(diào)的不是藥企臨床帶金的多少，而是藥企團(tuán)隊(duì)能不能應(yīng)對(duì)眾多的社會(huì)監(jiān)管和政策措施?？梢哉f(shuō)，原來(lái)單純賣產(chǎn)品的階段強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格，但如今已經(jīng)到了價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的階段，利潤(rùn)低一點(diǎn)無(wú)所謂，醫(yī)生能接受的不僅僅是藥企的產(chǎn)品，更是藥企的品牌、團(tuán)隊(duì)。

抓住特征，提升“三力”

記者：正如您所說(shuō)的，做產(chǎn)品，營(yíng)銷是關(guān)鍵，那么對(duì)于業(yè)界普遍認(rèn)為的前景巨大的基藥市場(chǎng)而言，在做營(yíng)銷之前應(yīng)該注意什么？

高普才：在醫(yī)改的影響下，基藥市場(chǎng)前景巨大，但是我們必須清楚兩個(gè)概念：第一，要把基藥和基層市場(chǎng)分開(kāi)。很多藥企一說(shuō)基藥，便談到基層市場(chǎng)，其實(shí)基層市場(chǎng)承納的不僅僅是基藥，很多產(chǎn)品都是可以做的；第二，之所以很多藥企認(rèn)為做基藥市場(chǎng)才有前途，就是因?yàn)榛幵?jīng)涵蓋了所有我們做的業(yè)態(tài)形式里面的經(jīng)營(yíng)和技巧——不僅要考慮處方環(huán)境、招投標(biāo)、藥品配送，還要考慮臨床學(xué)術(shù)、品牌推廣等問(wèn)題。所以大家經(jīng)常說(shuō)，能夠把基藥做好的企業(yè)，才真正具有綜合管理能力和專業(yè)營(yíng)銷能力。

基藥不僅僅是一個(gè)目錄，還是一個(gè)“批文”，當(dāng)我們有一紙“批文”在手，其帶來(lái)的是一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)遇。但很多企業(yè)拿到了“批文”之后欣喜若狂，認(rèn)為這樣就一定可以發(fā)財(cái)了，但歷數(shù)2009年目錄出臺(tái)后三年的營(yíng)銷，并不是說(shuō)多個(gè)產(chǎn)品或獨(dú)家品種進(jìn)入基藥目錄的企業(yè)都“發(fā)財(cái)”了，而是有營(yíng)銷能力、能夠承接基藥營(yíng)銷的企業(yè)才在這個(gè)行業(yè)里面有所建樹(shù)。許多企業(yè)只是把產(chǎn)品做成了簡(jiǎn)單招商，靠區(qū)域經(jīng)理用高開(kāi)高返的簡(jiǎn)單操作或跟物流公司配合，這不能體現(xiàn)企業(yè)行為，而僅是個(gè)人的營(yíng)銷能力。

基藥的營(yíng)銷首先需要抓住基藥的市場(chǎng)特點(diǎn)。基藥市場(chǎng)的第一個(gè)特點(diǎn)是“小終端”。雖然國(guó)家表示基藥在二級(jí)以上的醫(yī)院的覆蓋率是25%-30%，但畢竟在高端醫(yī)院基藥產(chǎn)品不是主流產(chǎn)品，到了基層市場(chǎng)，終端又特別小而散。所以，在整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程中，單純靠自己的團(tuán)隊(duì)力量很難達(dá)到整體市場(chǎng)的覆蓋，更需要嫁接或者整合優(yōu)質(zhì)銷售資源；第二個(gè)特點(diǎn)便是“小學(xué)術(shù)”。今天的藥品尤其是基藥產(chǎn)品，學(xué)術(shù)始終是要做的。相對(duì)于原來(lái)的普藥，基藥市場(chǎng)正在快速發(fā)展，其潛力和容量可以說(shuō)無(wú)窮大。另外，基藥市場(chǎng)的終端數(shù)量也非常多。

可以看出，這是一個(gè)完整的“大市場(chǎng)”。抓住這一市場(chǎng)特點(diǎn)，藥企的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷資源才能有的放矢。原來(lái)的銷售合同肯定要改，改成合作協(xié)議，即讓我們的客戶終端、制藥工業(yè)分工合作，而不僅僅是買賣關(guān)系，并且這樣的合同一般都是以三年為一個(gè)基本周期，客戶才能夠踏踏實(shí)實(shí)去做市場(chǎng)，才能夠靜下心來(lái)去推廣產(chǎn)品。

記者：具體來(lái)說(shuō)，基藥的營(yíng)銷應(yīng)該如何去操作？

高普才：首先，藥企的營(yíng)銷管理能力要強(qiáng)，這是工業(yè)重中之重。企業(yè)不能把產(chǎn)品像嫁妝一樣陪送出去，產(chǎn)品需要自己管理，在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理。而且，藥企要完成價(jià)值鏈的分配，也就是管理其價(jià)值輸出，這才能體現(xiàn)藥企真正的競(jìng)爭(zhēng)力。在此過(guò)程中，要夯實(shí)三個(gè)基礎(chǔ)——客戶關(guān)系基礎(chǔ)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)、管理能力基礎(chǔ)?？蛻絷P(guān)系應(yīng)該是從企業(yè)準(zhǔn)備做這一省份開(kāi)始，因?yàn)榭蛻羰且崆皽贤ê吞崆敖涣鞯模欢趫F(tuán)隊(duì)和管理能力方面，其技能、執(zhí)行手冊(cè)和過(guò)程都需要管理，而且應(yīng)該是文件式的管理。做企業(yè)是數(shù)學(xué)，不是文學(xué)，任何行為都可以量化。比如，企業(yè)的執(zhí)行手冊(cè)要量化到每個(gè)人管多少客戶，多長(zhǎng)時(shí)間管一次，管的內(nèi)容是什么，哪些人員管多少終端，這些終端的產(chǎn)品覆蓋率是多少，產(chǎn)品的動(dòng)銷率是多少等等，重要的是不能泛泛地用道理去講。

其次，具備產(chǎn)品策劃能力。這其中藥企需要把握幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：要有規(guī)劃、全局發(fā)展、長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮、分步實(shí)施。要建立產(chǎn)品的發(fā)展模式，產(chǎn)品營(yíng)銷模式和管理的優(yōu)化模式，它符合一個(gè)產(chǎn)品和企業(yè)的漸進(jìn)過(guò)程。企業(yè)的產(chǎn)品利潤(rùn)和銷售額往往不對(duì)等，有利潤(rùn)的時(shí)候，是我們?cè)趦?yōu)化管理和提升發(fā)展模式的時(shí)候，有銷售額的時(shí)候是打造基礎(chǔ)和體系的時(shí)候，二者往往不可兼得。從產(chǎn)品方案的角度講，一省一品一策是最佳的選擇。企業(yè)操作產(chǎn)品的過(guò)程中，經(jīng)常習(xí)慣談底價(jià)，但其實(shí)不同的省份是完全不一樣的，制定策略時(shí)不能把所有的要素都考慮進(jìn)去。有些產(chǎn)品進(jìn)入新基藥目錄，但企業(yè)對(duì)這些產(chǎn)品從包裝到銷售始終還是采取做普藥的策略，這樣看上去肯定就不值錢。要把一個(gè)東西做成什么，你首先得看著像什么，好的產(chǎn)品從出身那一天就應(yīng)該是貴族，一定要有自己獨(dú)特的定位。這種獨(dú)特性，不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括后續(xù)的推廣模式及使用方法等。比如高端且自營(yíng)的產(chǎn)品，一定要采取學(xué)術(shù)推廣模式；而普通品種，只需采取終端動(dòng)銷模式就可。

第三，營(yíng)銷要學(xué)會(huì)借勢(shì)。用見(jiàn)識(shí)借趨勢(shì)，用模式借資源，用智慧借能力，用胸懷借人才。市場(chǎng)中沒(méi)有一個(gè)資源是垃圾，只是分類方式不一樣而已，你需要什么首先自己要弄清楚。人才也是非常重要的，由于文化及行為的沖突，經(jīng)常讓我們對(duì)很多優(yōu)質(zhì)人才視而不見(jiàn)，這其實(shí)就是沒(méi)有胸懷的表現(xiàn)。