區(qū)域型連鎖藥店的三條發(fā)展路徑

核心提示：在大型連鎖藥店敲響上市慶鐘時，區(qū)域型連鎖藥店現(xiàn)在及未來至少有整合、O2O線上線下融合、多元化三條發(fā)展路徑可選擇。

目前，已經(jīng)國內(nèi)A股上市的“3+2”醫(yī)藥零售批發(fā)企業(yè)中，三大連鎖湖南老百姓、湖南益豐、云南一心堂用資本的力量快速并購，勢如破竹；還有2家如柳州醫(yī)藥旗下的桂中大藥房、福建鷺燕旗下的鷺燕大藥房到目前還沒有看到清晰的并購方向。在它們的背后，還有很多大型連鎖在上市沖刺中，如山東漱玉平民、甘肅眾友、河北新興等，期待上市后利用資本的力量高速發(fā)展。

但不是所有的連鎖藥店都能進(jìn)入資本市場，資本市場只認(rèn)規(guī)模及盈利能力。在大型連鎖上市敲鐘慶祝的時候，還有很多銷售規(guī)模2～5億元之間的區(qū)域型連鎖卻為未來發(fā)展而困惑：賣了可惜，不賣吧，萬一競爭對手賣給大型連鎖，引入更多資本，我該怎么辦？

這樣的擔(dān)心比比皆是，其實，過多的擔(dān)憂也不必要，因為如此眾多的中小型連鎖企業(yè)都在困惑未來發(fā)展趨勢及發(fā)展路徑的時候，站在社會發(fā)展的角度、站在行業(yè)的高度、站在連鎖藥店的角度來思考，區(qū)域型連鎖現(xiàn)在及未來至少有三條路可走。

第一條路：整合

不能整合別人，就被別人整合，這是市場經(jīng)濟(jì)的法則之一，諾基亞被微軟整合、摩托羅拉被聯(lián)想整合、Uber被滴滴整合、好又多被沃爾瑪整合，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。在零售藥店圈同樣如此，目前是甘肅、四川和貴州三省最為矚目，甘肅眾友在大西北地區(qū)快速整合，將眾多連鎖收入囊中；貴州以一樹大藥房和一品大藥房為兩個派系一直省內(nèi)在整合；四川則以東升大藥房為主。未來一段時間內(nèi)，整合一定是藥店圈的主旋律。與其被別人整合，還不如主動出擊，扛起區(qū)域市場內(nèi)的整合大旗。

但區(qū)域型連鎖之間的整合有個前提，也是被整合對象要你回答的問題：整合在一起，你能給我?guī)硎裁?？是給我?guī)砀吒偁幜Φ纳唐肪€還是標(biāo)準(zhǔn)化營運系統(tǒng)？是流程化管理模塊還是更專業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)？我現(xiàn)在新店盈利周期平均為24個月，加入你是不是能縮短為12個月、甚至是6個月？我的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為100天，加入你之后，能不能下降到60天？更重要的問題是：股權(quán)怎么分配？誰來做董事長、誰來做總經(jīng)理？

這些問題都是需要整合者面對和思考的。如果你的企業(yè)已經(jīng)具備了這樣的能力，那么很多企業(yè)愿意被你整合；如果你不具備這樣的能力又想整合別人，那么，你現(xiàn)在需要完善這部分內(nèi)容；如果你不具備這樣的能力，又不想改進(jìn)，是沒有企業(yè)愿意被你整合的。大部分連鎖老總，原始資本積累早就完成了，生活比較滋潤，并不缺錢，但因為各種原因，錯過了最佳的發(fā)展機會，所以現(xiàn)在迫切想得到提升的機會、發(fā)展的機會、彎道超車的機會，你能給，就跟你走；你給不了，對不起，我跟別人走。所以整合的時候，自己一定要先定位好，想清楚了，未來的方向也就可以確定了。

在大部分省份，基本可以容納三種整合方式：一個是大連鎖之間的整合，一個是中型連鎖的整合，一個是小型連鎖及單體藥店的整合。整合的目標(biāo)是比自己體量小的企業(yè)，而不是比自己大的企業(yè)，定位很重要。

在未來10年內(nèi)，無論是大型連鎖企業(yè)還是中型連鎖、小型連鎖甚至是單體藥店，整合一定是繞不開的話題。10年后，座次排定，藥店將進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，將不會再有波瀾。

第二條路：O2O線上線下融合

如果不愿意整合別人，也不愿意被別人整合，那么，O2O將是第二條可以走的路。

當(dāng)下市場，平均每個顧客在藥店的花費大約為500元以下（因區(qū)域差異太大，這里沒有確切的數(shù)據(jù)），能不能讓每個顧客多花費500元、1000元甚至是2000元、3000元，這在線下門店很難做到，因為有政策的限制，但如果采取O2O模式，這就成為可能。

O2O其實就是線上線下融合：線下不能銷售的商品，全部導(dǎo)入至線上銷售（將有智能手機的會員導(dǎo)入到線上，線上下單，結(jié)算，再到門店取貨）。

很多人都在擔(dān)心一個問題：如何才能將線下的會員導(dǎo)入到線上？這是當(dāng)下藥店最頭痛的問題之一。

如果僅僅是開個網(wǎng)上藥店，進(jìn)行純粹的網(wǎng)上銷售，面對全國的顧客，那么你的引流成本很高，據(jù)2015年的數(shù)據(jù)，一個顧客的引流成本是86元。但如果僅僅是為本區(qū)域的消費者服務(wù)，那么你的引流成本將會很低，甚至無需引流成本，即可完成顧客引流。

舉例：一個大紅蘋果，在水果店購買，大概8元一斤，在批發(fā)市場大批量購買可能只有3元一斤，線上將蘋果的價格定價為5元一斤，比線下便宜3元一斤，想買嗎？去線上買吧，可將顧客迅速引流至線上，此方案不僅沒有引流成本，還有利潤。但是，記住兩個原則：一個是按小箱賣，或者分割成10～20斤一袋的小包裝蘋果；第二是不承諾送貨上門，必須到門店取貨，顧客到了門店，可能就會為藥店帶來更多的生意。

所以，線下的引流成本可以很低，甚至都不用成本，采取線上爆款的形式來操作，能很快吸引更多下載量，線上銷售額將會更大。

回到O2O的定位，你究竟是為全國的消費者服務(wù)，還是為本區(qū)域內(nèi)或者是本城市內(nèi)的消費者提供服務(wù)，如果定位是后者，藥店的方法及路徑將會完全不同，而且成本極低；但如果定位是為全國的消費者服務(wù)，那么，你的成本將會很高，而且需要持續(xù)不斷的燒錢，譬如京東商城，十幾年了，從未盈利過。如果你的定位是全國市場，建議你先摸一摸口袋里的錢，看看能夠堅持多久。

第三條路：多元化

此多元化非彼多元化，不是依托門店內(nèi)進(jìn)行多元化，而是進(jìn)入另一個領(lǐng)域開展多元化。但建議還是在健康領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，因為健康領(lǐng)域依然是未來很長一段時間內(nèi)的朝陽產(chǎn)業(yè)。社會的發(fā)展，已經(jīng)讓中國的老百姓過上了富足的生活，此時此刻，物質(zhì)極大的豐富，人們想的最多的是，如何讓自己多活十年甚至二十年。所以，從這個角度而言，健康產(chǎn)業(yè)依然是朝陽產(chǎn)業(yè)。

健康產(chǎn)業(yè)包括：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站、醫(yī)院、診所、養(yǎng)生館、中醫(yī)館、藥膳館、理療中心、體檢中心、養(yǎng)老中心等。前兩個產(chǎn)業(yè)比較費力，需要良好的地政關(guān)系才能做到，而后面的就比較適合藥店來發(fā)展。

多元化其實質(zhì)是對資金風(fēng)險的有效控制，集中于一個行業(yè)的風(fēng)險遠(yuǎn)比分散于兩個行業(yè)的風(fēng)險要大。

其實，改革開放這么些年，不同的階段都有成功的企業(yè)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。如80年代，剛剛開始改革開放，國內(nèi)處于商品短缺的時代，沒有像樣的服裝，企業(yè)只要做出像樣的衣服就可以了，所以成就了雅戈爾、杉杉等企業(yè)；到了90年代，收入逐漸多了起來，衣服已經(jīng)不是第一追求了，開始追求家用電器了，家里需要有電視機、VCD來滿足精神需求、文化需求，于是，造就了TCL、長虹、海信、海爾等企業(yè)；到了2000年，家用電器該有的都有了，房子反而顯小了，想換個大一點的房子，于是，房地產(chǎn)開始發(fā)展起來了，造就了萬科、碧桂園、恒大等企業(yè)；到了2010年之后，房子也有了，此刻需要車子來代步，于是造就了吉利、長城、奇瑞、長安等車企；當(dāng)房子、車子、票子都有了之后，老百姓的追求又開始變了，希望自己能健健康康的長命百歲，所以，下一個風(fēng)口一定是健康產(chǎn)業(yè)，從這個角度而言，健康產(chǎn)業(yè)是個朝陽產(chǎn)業(yè)。

所以，各連鎖藥店在思考多元化的時候，首要考慮進(jìn)入上述健康產(chǎn)業(yè)，因為，這里面的未來需求很大很大，機會很多很多。更重要的是，可以與現(xiàn)在的藥店進(jìn)行對接，做加法。