用戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)

　　  人們總說，“風(fēng)雨過后將有彩虹”。于是，在走過風(fēng)雨兼程的國企改革道路后，不少“老國企”滿心以為將迎來燦爛的明天。然而，現(xiàn)實(shí)并非如此——市場優(yōu)勝劣汰的腳步不會(huì)因?yàn)槿魏卧蚨Ｖ?。在洶涌而來的市場?jīng)濟(jì)大浪下，剛剛經(jīng)歷過自我變革的企業(yè)們，沒來得及喘息，就要開始新一輪的刮骨療毒。

　　  在這條沒有現(xiàn)成模式可借鑒的道路上，能否開展先人一步的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決定了企業(yè)能否獲得生機(jī)。然而，戰(zhàn)略是一個(gè)如此玄妙的詞語，每個(gè)人對它都有著不同的解讀。在新鄉(xiāng)佐今明藥業(yè)集團(tuán)(下稱“佐今明”)董事長王國生看來，所謂戰(zhàn)略，“從本質(zhì)上講，就是看清大勢、趨利避害，也是‘變’與‘不變’的對立統(tǒng)一”。

中藥，需傳承更需創(chuàng)新

　　  整個(gè)人類文明史可以說是一部創(chuàng)新史，是靠創(chuàng)新來推動(dòng)的，中藥行業(yè)的發(fā)展同樣離不開創(chuàng)新。在新的時(shí)代節(jié)點(diǎn)上，中藥作為民族瑰寶，需要傳承，更加需要?jiǎng)?chuàng)新。——王國生

　　  在上世紀(jì)九十年代末至本世紀(jì)初，大批量的國有企業(yè)在經(jīng)過漫長的探索與艱苦卓絕的改革后，變身為股份制企業(yè)和民營企業(yè)。按照美好的設(shè)想，他們此后將奔上發(fā)展的高速公路，迎來嶄新天地。

　　  然而，“改制后，當(dāng)時(shí)的經(jīng)營比較困難，沒有資金，只能通過職工募集資金，幾乎是用一種‘四兩撥千斤’的精神在做事”。王國生坦言，從資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的國有小廠改制而來的佐今明制藥股份有限公司，在掛牌成立的頭幾年，發(fā)展依然甚為困難。

　　  佐今明不是個(gè)例。改革需要巨大的成本，企業(yè)原本卻已經(jīng)欠下了巨額的債務(wù)，同時(shí)，“走得快”的民營企業(yè)已經(jīng)崛起，三資企業(yè)已成氣候……僵化的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制給這些“老國企”留下了太多的弊病，市場也為他們的重獲新生設(shè)下了太多的障礙。

　　  對于這些企業(yè)而言，在轉(zhuǎn)型初期，三五年的脫困期是少不了的。在這樣的境況之下，他們也都明白，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式將成為必然選擇，但方式如何轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)又如何調(diào)？

   “打破僵化的用工制度，推行定編定員、下崗分流、減員增效，緩解沉重的冗員壓力；破除‘終身制’和‘鐵飯碗’，實(shí)行全員聘用制，理順勞動(dòng)用工關(guān)系，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，建立起職工能進(jìn)能出、干部能上能下、工資能升能降的人事管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制；在國家政策支持下實(shí)施債轉(zhuǎn)股，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)投資主體多元化，促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換?！鄙厦娴拇胧┡c做法，幾乎在所有“老國企”的改革總結(jié)中都能看到。

　　  但是，這只是在“除舊”，并不是真正意義上的“迎新”。改制只是企業(yè)獲取新生的開始，更重要的是如何在未來謀取更好的發(fā)展，這必然是離不開戰(zhàn)略引導(dǎo)的。

   “無論企業(yè)處于什么境況下都需要戰(zhàn)略來指引，否則發(fā)展和成功只能是偶然所得。”因此，佐今明自成立之初便確立了“戰(zhàn)略引領(lǐng)”的發(fā)展路徑，專注于中藥則是其始終不變的主軸。

　　  中藥是中華民族的瑰寶，我國也一直是中藥應(yīng)用大國，但隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)及化學(xué)制藥工業(yè)的發(fā)展及“入侵”，傳統(tǒng)中藥日漸萎縮，不少由國有中藥小廠改制而來的企業(yè)都選擇了放棄中藥或不再將中藥作為主業(yè)，王國生卻始終“看好”中藥。

　　  佐今明的前身，為1956年成立的新鄉(xiāng)市中藥廠，在中藥生產(chǎn)上已經(jīng)奠定了相當(dāng)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，地處河南新鄉(xiāng)，佐今明在中藥原材料方面可謂占據(jù)著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢：譬如，基于河南新鄉(xiāng)金銀花首屈一指的優(yōu)勢，佐今明著力于以金銀花原料打造特色產(chǎn)品競爭力。如今，“道地藥材”亦已成為了佐今明產(chǎn)品最具競爭力的體現(xiàn)。

　　  企業(yè)優(yōu)勢只是原因之一，更重要的是，在王國生心里還有一個(gè)更大的情懷——我國傳統(tǒng)中醫(yī)藥歷經(jīng)數(shù)千年而不衰，至今在醫(yī)療保健中發(fā)揮著不可替代的作用，并且在世界傳統(tǒng)醫(yī)藥領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，需要更好的傳承。佐今明作為中藥生產(chǎn)企業(yè)，不僅要讓中藥更好地服務(wù)于社會(huì)，還要為促推中藥走向世界貢獻(xiàn)自己的力量。

　　  當(dāng)然，王國生也明白，中藥行業(yè)當(dāng)前正面臨著種種難題，因而他一再強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性。

　　  一方面，盡管中藥在防病治病方面潛力巨大，但由于人類認(rèn)識水平的局限，中藥的能量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有釋放出來，特別是在國際市場，還沒有被廣泛認(rèn)可，而通過創(chuàng)新、通過運(yùn)用現(xiàn)代科技手段，能在世界范圍內(nèi)更好的普及和推廣中醫(yī)藥；另一方面，國內(nèi)中藥行業(yè)市場集中度低，創(chuàng)新能力弱，市場競爭還處于低級無序狀態(tài)，更多仍然在依靠價(jià)格戰(zhàn)來互相打壓，這對行業(yè)升級及良性發(fā)展極為不利，但若能營造出企業(yè)主動(dòng)創(chuàng)新的環(huán)境與機(jī)制，使其努力從科技、品牌、服務(wù)、營銷網(wǎng)絡(luò)打造等方面全方位深度創(chuàng)新，真正形成差異化的競爭優(yōu)勢，中藥行業(yè)便能從價(jià)格廝殺、低級、無序競爭中解放出來，最后促進(jìn)行業(yè)升級和良性發(fā)展。

發(fā)展，縱向與橫向共進(jìn)

　　  在發(fā)展過程中，特別是在行業(yè)變革期，企業(yè)需要審時(shí)度勢，積極應(yīng)對和調(diào)整。如今的市場形勢下，只專注于中藥顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還需要縱向與橫向同步發(fā)展。——王國生

   “戰(zhàn)略”的概念，其實(shí)原本只存在于軍事領(lǐng)域，因?yàn)閼?zhàn)爭講究謀略，后來才逐漸延伸至商業(yè)。軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭。戰(zhàn)爭與競爭雖然本質(zhì)不同，但都離不開“爭奪”。因此，人們最初所講的“企業(yè)戰(zhàn)略”，主要指的是競爭戰(zhàn)略。但應(yīng)當(dāng)引起重視的是，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展，不能只謀劃競爭，在資源分配與共享、市場排兵布陣等方面都應(yīng)該進(jìn)行全面而周密的謀劃。這對管理者的眼光和能力提出了嚴(yán)苛的要求。

　　  曾有分析人士對中國企業(yè)的失敗進(jìn)行過深入調(diào)查，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理者對戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。

　　  總體看來，中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理整體水平低下，這主要表現(xiàn)為對戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析不足、盲目追求市場熱點(diǎn)、有戰(zhàn)略思考但未形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系等。

   “管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略布局時(shí)，必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)?！蓖鯂J(rèn)為，目前醫(yī)藥行業(yè)正處于變革時(shí)期，外部環(huán)境的變化給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如行政主導(dǎo)的新醫(yī)改和基藥制度實(shí)施，就必然帶來行業(yè)競爭的新格局。

　　  在這樣的背景下，所有的醫(yī)藥企業(yè)管理者都應(yīng)該意識到，藥企經(jīng)營和產(chǎn)品開發(fā)不能完全按照市場的辦法去做，最重要的還是要把握政策的方向，順應(yīng)大勢方可有所作為。因而，在專注于中藥的發(fā)展方向上，王國生提出了“縱向與橫向”同步發(fā)展的戰(zhàn)略——定位于“健康產(chǎn)業(yè)”，以藥為主，潛心主業(yè)，實(shí)施縱向一體化和品牌帶動(dòng)戰(zhàn)略。

　　  佐今明這種戰(zhàn)略思路，可以用非常具象的形式進(jìn)行表達(dá)，即“一條鏈穿一個(gè)圈”——“鏈”是指佐今明藥業(yè)覆蓋從中藥材GAP種植到終端銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈；“圈”代表佐今明藥業(yè)圍繞藥品向相關(guān)健康領(lǐng)域拓展；“穿”則表示兩者之間存在緊密的聯(lián)系。

　　  醫(yī)藥企業(yè)的利潤空間正被不斷的壓縮，原材料、人工等成本的不斷上漲也成為了企業(yè)的發(fā)展瓶頸，但通過向上下游擴(kuò)張以實(shí)現(xiàn)一體化效益的延長產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，使產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)相互支撐、相互推動(dòng)，能給企業(yè)以更多的成本掌控力，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力將隨之增強(qiáng)，市場話語權(quán)也會(huì)更高。

　　  如今，在王國生的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略指引下，佐今明已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了中藥材GAP種植（在國內(nèi)率先獲得金銀花GAP認(rèn)證）、藥品研發(fā)生產(chǎn)、銷售、連鎖藥店終端的全覆蓋。

　　  對于多元化，王國生則抱持著更加謹(jǐn)慎的態(tài)度。他所秉持的多元化，是不管在什么時(shí)候，都始終圍繞著“藥”這一核心，進(jìn)行相關(guān)健康領(lǐng)域的拓展。這樣的多元化，實(shí)際上是在結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和能力基礎(chǔ)上的“有所為，有所不為”。

　　  敏銳的行業(yè)洞察力，讓佐今明在面對企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)時(shí)，始終能穩(wěn)定而冷靜的應(yīng)對。而即便是在佐今明已經(jīng)步入發(fā)展快車道的今天，王國生對于企業(yè)的現(xiàn)在與未來，依然保持著高度的危機(jī)感。

　　  事實(shí)上，王國生早已為佐今明找到了更貼近時(shí)代的升級路徑。未來，依托企業(yè)自己的兩個(gè)省級研發(fā)中心，佐今明將不斷加大研發(fā)力度，以兒科、婦科及心腦血管用藥為重點(diǎn)方向；同時(shí)，佐今明還將在營銷上進(jìn)行調(diào)整，拓展銷售渠道，向藥品零售電子商務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，并加大品牌推廣力度。

　　  從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，王國生在戰(zhàn)略管理上一直都保持著良好的狀態(tài)。而充分的戰(zhàn)略管理意識及能力，應(yīng)當(dāng)是今天的和未來的所有中國企業(yè)家都必須具備的。真正的戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)是整體性、長遠(yuǎn)性、基本性和謀略性四者兼具的。

　　  我們當(dāng)前所處的時(shí)代是大變化時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)環(huán)境變化的廣度、深度和速度都是空前的，沒有任何戰(zhàn)略能夠一蹴而就。這樣的形勢迫使企業(yè)家必須知變、應(yīng)變、善變，而善變的首要標(biāo)志就是有一個(gè)能與時(shí)代同步的發(fā)展戰(zhàn)略。