醫(yī)院配送型中小商業(yè)如何破局

6月14日訊　在全國(guó)1.19萬(wàn)家醫(yī)藥商業(yè)公司中，有為數(shù)不少的商業(yè)專門為醫(yī)院配送藥品，我們稱之為醫(yī)院配送型商業(yè)。配送產(chǎn)品中有含基藥在內(nèi)的目錄藥，也有部分非目錄藥品，不斷見諸報(bào)端的醫(yī)院代表被抓、醫(yī)藥代表禁入等案例就是醫(yī)院配送型商業(yè)的困局表現(xiàn)。

　　筆者想說(shuō)的是：并非所有醫(yī)院配送商業(yè)都有貓膩，只不過(guò)在正常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)操作中，其本身也存在一定的缺陷……

　　現(xiàn)狀不容樂(lè)觀

　　當(dāng)前，中小醫(yī)院配送型商業(yè)主要表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

　　1.份額小。醫(yī)藥商業(yè)的集中度高達(dá)86%，那也就意味著，前100位以外的商業(yè)（1.18萬(wàn)家）只能分享14%的市場(chǎng)份額。無(wú)論醫(yī)院銷售還是其他終端銷售，均是如此。

　　2.不穩(wěn)定。相對(duì)于各類型甲級(jí)醫(yī)院和未定級(jí)的醫(yī)院，配送商業(yè)經(jīng)常受到各種環(huán)境影響，要么產(chǎn)品漲價(jià)，要么人脈碰撞，不管是哪種，都可能使配送商業(yè)退出醫(yī)院配送。即便能夠用服務(wù)相對(duì)穩(wěn)定，但是銷量不好掌控。

　　3.競(jìng)爭(zhēng)大。相對(duì)于二三終端而言，醫(yī)院配送具有量大、簡(jiǎn)單的優(yōu)勢(shì)，因而醫(yī)院配送的爭(zhēng)奪非常激烈，常有商業(yè)采用“賠錢先把你擠出去，然后再想辦法導(dǎo)入新品”的辦法競(jìng)爭(zhēng)。

　　4.投入多。商業(yè)向醫(yī)院的配送通常以目錄藥占據(jù)主導(dǎo)，目錄藥對(duì)商業(yè)而言只是賺取配送費(fèi)，少數(shù)非目錄藥也要有特色和明顯的治療效果，商業(yè)要獲得這部分產(chǎn)品資源，通常是先款交易。而醫(yī)院對(duì)商業(yè)的結(jié)算往往需要3個(gè)月，甚至半年。這樣一來(lái)，商業(yè)上游預(yù)付、下游欠賬、內(nèi)部還有管理費(fèi)用，綜合投入很大。

　　困局有待突破

　　在此背景下，中小醫(yī)院配送型商業(yè)面臨較大困局：

　　1.企業(yè)設(shè)計(jì)缺失，缺乏戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。通常情況下，醫(yī)院配送型企業(yè)的起源都是因?yàn)橛辛酸t(yī)院的人脈，而且配送達(dá)到一定程度，才想起來(lái)組建公司運(yùn)營(yíng)，倉(cāng)促之間，基本上是草臺(tái)班子，只是把這個(gè)公司當(dāng)作生意做，沒(méi)有按照企業(yè)運(yùn)營(yíng)的要素來(lái)展開，因而企業(yè)設(shè)計(jì)缺失，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)品牌規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)團(tuán)隊(duì)打造等。

　　沒(méi)有戰(zhàn)略支撐的企業(yè)就沒(méi)有發(fā)展的后勁，最主要的是，企業(yè)自身可能朝不保夕，醫(yī)院業(yè)務(wù)萎縮，可能就關(guān)門了。

　　2.業(yè)務(wù)拓展很難，人才難找。醫(yī)院業(yè)務(wù)的拓展，毫不避諱地說(shuō)，還是需要人脈資源。一般情況下，普通的業(yè)務(wù)人員除非有血緣和業(yè)緣關(guān)系，否則很難接觸到醫(yī)院方面的人脈。也只有長(zhǎng)期沉淀在這個(gè)圈子里的人才能夠有些人脈，這些人脈通常都掌握在配送型商業(yè)老板的手里，所以就會(huì)造成“老板一個(gè)人跑業(yè)務(wù)、一群人做無(wú)用服務(wù)”的局面，能夠承接醫(yī)院業(yè)務(wù)的人才更是難找，所以經(jīng)常是“一邊找一邊辭退”的局面。

　　3.醫(yī)院監(jiān)管很嚴(yán)，很難拉動(dòng)。筆者以為，醫(yī)院監(jiān)管嚴(yán)，主要是對(duì)那些有貓膩的企業(yè)而言，如果你是正規(guī)企業(yè)、有配送能力，而且保證能服務(wù)到位，價(jià)格有優(yōu)勢(shì)。目錄藥你只需要是指定的配送商，非目錄藥你能夠物美價(jià)廉，在一切手續(xù)正常的情況下，還是可以通過(guò)醫(yī)院的學(xué)術(shù)模式達(dá)到分享和促進(jìn)銷售目的的。這一點(diǎn)雖然很難，但是只要你能夠堅(jiān)持和維護(hù)，還是可以有所作為的。

　　4.資金壓力大，融資途徑不暢。有人說(shuō)：“做商業(yè)只要有錢，傻子都會(huì)經(jīng)營(yíng)?！毖韵轮?，商業(yè)最大的硬傷就是資金不足，尤其是對(duì)醫(yī)院配送型企業(yè)而言，上游需要預(yù)付款，下游需要賬齡和賬期，內(nèi)部管理費(fèi)用實(shí)時(shí)支付，還不包括適當(dāng)?shù)膸?kù)存和業(yè)務(wù)拓展費(fèi)用，因而整個(gè)商業(yè)的資金很緊張。問(wèn)題的關(guān)鍵是：現(xiàn)下醫(yī)院配送的盈利水平很低，如果資金成本過(guò)高，基本上就無(wú)利可圖了。中小型企業(yè)除了民間借貸，幾乎別無(wú)他法！

　　完善企業(yè)設(shè)計(jì)

　　為此，筆者為中小醫(yī)院配送型商業(yè)提供幾條應(yīng)對(duì)策略：

　　1.完善企業(yè)設(shè)計(jì)體系，保持企業(yè)的整體長(zhǎng)線發(fā)展。不是非要形而上學(xué)，沒(méi)有相對(duì)完整的設(shè)計(jì)，就沒(méi)有辦法在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上脫穎而出：有戰(zhàn)略，才有方向感，才有夢(mèng)想，才會(huì)持久；有了品牌，才有相對(duì)應(yīng)的規(guī)范約束；有了文化才會(huì)有底蘊(yùn)，才有言行的規(guī)范和理念系統(tǒng)；有了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，才會(huì)有人員的磨合與成長(zhǎng)。具備以上設(shè)計(jì)要素，企業(yè)才會(huì)沿著相對(duì)正確的軌道持續(xù)發(fā)展，才會(huì)有源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。

　　2.建立完整的業(yè)務(wù)體系，保證規(guī)模與效益的平衡。醫(yī)院配送型商業(yè)，也是業(yè)務(wù)，是業(yè)務(wù)就要包含產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶和模式四大系統(tǒng)。每個(gè)系統(tǒng)都需要相對(duì)專業(yè)的研究和探索，才能夠保證企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有合適的產(chǎn)品、沒(méi)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)分析、沒(méi)有醫(yī)院客戶的基礎(chǔ)研究、沒(méi)有一院一策的策略，即便業(yè)務(wù)開發(fā)了，要么得不償失，要么效益低下。

　　3.搭建科學(xué)的管理系統(tǒng)，保證效率基礎(chǔ)上的順暢。醫(yī)院配送型商業(yè)，同樣需要管理。需要管理就需要組織、崗位、薪酬和考核四大體系：沒(méi)有合力的組織，就會(huì)導(dǎo)致崗位缺失；沒(méi)有合理的薪酬要么留不住人，要么招不來(lái)人；沒(méi)有有效的考核，就會(huì)導(dǎo)致吃大鍋飯，導(dǎo)致效率低下，管理無(wú)法為業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　 [結(jié)束語(yǔ)] 醫(yī)院改革作為新醫(yī)改的第二步，目前正處于各類政令和管理制度落地的關(guān)鍵時(shí)刻。規(guī)范化操作是前提，規(guī)范的前提是保證企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、資源和服務(wù)的到位。作為剛性需求的藥品，作為占據(jù)市場(chǎng)80%的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，商機(jī)無(wú)疑是巨大的，但是再大的商機(jī)，你沒(méi)有準(zhǔn)備好，也同樣與你無(wú)關(guān)！